Hur hanterar ledare störningar? Skapa nya kartor

Innehåll

• Renässansvisdom om kartläggning av nya världar
• Det är dags att uppdatera våra berättelser
• Kartografi som konkurrenskraftig imperativ

Världen alltid är vettigt. Men det är inte alltid meningsfullt till oss . Vad vi ser beror på hur vi ser på det. Överraskning, ett konstant tema nuförtiden i C-sviten, är ett tecken på att det perspektiv vi har använt för att se världen inte längre visar oss saker som de verkligen är.

Det är när världen slutar ge mening för oss att vi behöver en ny världskarta, en ny berättelse som bättre representerar verkligheten. Men det är inte lätt att komma med en och få den att hålla fast. Tänk på detta: i början av 1500-talet lärde Copernicus oss att jorden kretsar kring solen - inte tvärtom. Vi har levt med denna insikt i 500 år. Varför samlas vi då fortfarande vid, säg, Valentino-piren i Brooklyn för att titta på "solnedgången"?

Verkligheten - som varje bild från samma ögonblick från rymden skulle tydliggöra - är ”jordspinn”. Vi, inte solen, reser över himlen för att förvandla dag till natt. Men den enkla, hundra år gamla sanningen har ännu inte trängt igenom vårt språk. Det har ännu inte trängt igenom vårt tänkande. Varje "soluppgång" och "solnedgång" borde vara en kraftfull påminnelse om att våra vardagliga berättelser kan snedvrida och snedvrida vår förmåga att se saker som de verkligen är.

Våra ”kartor” över världen finns huvudsakligen i språket eller berättelserna som vi använder för att utforma begrepp och frågor. Ord är bara de delade mentalkartorna vi använder för att navigera genom världen. Ledare med klassisk affärsstrategi kan vara skeptiska till kraften i mentalkartor eller berättelser för att forma vår förståelse av branscher, problem eller prioriteringar. Men tänk på hur multiplikationen av information har minskat ledarnas förmåga att artikulera världen för sig själva, vilket ofta tvingar dem att bli konsumenter av andras berättelser. Vi kan till exempel prata om "störningar" i våra egna branscher eftersom det är berättelsen som går runt - men vad vi menar när vi använder det förblir oklart för oss själva och andra. Så är också de åtgärder som följer.

Kartläggning (eller kart- omarbetning ) är en viktig aktivitet när man styr en organisation under tider med snabba förändringar. Under sådana perioder måste ledare regelbundet förhöra och uppdatera berättelserna genom vilka deras organisation navigerar. Om de inte gör det, fälls kartorna som en gång styrde organisationen istället i föråldrade världsbilder. De döljer och snedvrider snarare än avslöjar vägarna framåt.

Om ledare emellertid samordnar organisationens berättelse och uppdaterar sina mentala kartor kommer deras organisationer att vara bättre rustade att utvecklas tillsammans med den snabbt föränderliga världen kring dem. Sådan kartläggning anpassar människors bedömning och intuitioner närmare den yttre verkligheten på sätt som genererar bättre frågor och beslutsfattande; det hjälper till att identifiera djupt begravda brister mellan organisationen och dess miljö; det kan kraftfullt förändra anställdas delade beteende.

Renässansvisdom om kartläggning av nya världar

Under andra perioder av snabba förändringar skilde förmågan att skapa nya kartor (det vill säga nya berättelser) dem som anpassade sig framgångsrikt till - och formade - händelser från dem som förlamades av förändringstakten. Ta renässansen, ett analogt ögonblick av transformation som drivs av "globalisering" (upptäcktsresorna) och "digitaliseringen" (Gutenbergs tryckpress). Hur människor såg nutiden - deras berättelse - drev deras anpassningar och ledde deras förändringar. Låt oss titta på tre reviderade berättelser som hjälpte till att definiera den tidpunkten för upptäckt och förändring.

Från platta kartor till klot. De första framgångsrika atlantiska imperiebyggarna, Spanien och Portugal, bytte från att modellera världen som platt till att modellera den som sfärisk, inte för att de plötsligt upptäckte att världen var rund (Europa visste det sedan antikens Greklands tid), men till bättre visualisera viktiga affärsfrågor. Haven till Europas öst och väst hade båda visats befordras och 1494 drog Tordesillasfördraget en enda vertikal linje (genom det som nu är Brasilien) för att dela länder utanför Europa mellan de två länderna. Allt som låg öster om linjen var Portugals; länderna i väster var Spaniens. Men inom vars territorium låg de ekonomiskt betydelsefulla kryddöarna (dagens Indonesien, på andra sidan jorden)? Och vilken väg, öster eller väster, var den kortaste vägen dit? Att visualisera jorden som en sfär hjälpte till att klargöra - och svara på - dessa strategiska frågor.

Från helig till inspirerad konst. Medeltida konst var platt och formell. Dess huvudsyfte var religiöst - att berätta en helig historia. Plagiering var vanlig praxis; innovation var respektlös. Uppfinningen av linjärt perspektiv (visar djup på en platt duk genom att rita långt borta objekt mindre), plus ny kunskap inom anatomi och naturvetenskap, var frånvarande från europeisk konst tills Brunelleschi, Michelangelo, da Vinci och andra validerade dem inom en ny berättelse: Konstnärens jobb var att fånga ett fragment av Guds skapelse så som han såg det. Dessa artister blev kända för verk som presenterade allt mer verklighetstrogna, originella och sekulära visioner av världen.

Från lyx till massmarknad. Johannes Gutenberg, som uppfann tryckpressen på 1450-talet, slutade livet i konkurs. Varför? Eftersom böcker var en lyx - användbar för få, ägda av ännu färre - och ekonomin i Gutenbergs tryckpress var meningsfull endast i stora volymer. Gutenberg kämpade för att hitta böcker som krävde massproduktion. Men med tiden hjälpte den nya trycktekniken att förändra människors idéer om böcker och syftet de kunde tjäna. Vid 1520-talet, när Martin Luther uppmanade alla lekmän att läsa Bibeln som ett sätt att ta hand om sina egna själar, blev böcker det nya mediet där idéer nådde masspubliken. Faktum är att Bibeln sedan dess har skrivits ut fem till sex miljarder gånger och räknat.

Det är dags att uppdatera våra berättelser

För att hålla jämna steg med en snabbt föränderlig värld, gjorde om européerna under renässansen helt om sina mentala kartor. Idag behöver många av oss också göra om. Här är tre exempel på föråldrade berättelser / kartor som idag används i stor utsträckning vars revision kan påskynda organisationers förmåga att anpassa sig och släppa lös kreativitet.

Från infrastruktur till struktur. Vad är infrastruktur? Bokstavligen är det strukturen som ligger nedanför. Ordet ”infrastruktur” på engelska går tillbaka till 1880-talet, till den andra industriella revolutionen (det vill säga tillkomsten av masstillverkning). Sättet som begreppet länge har använts föreställer sig en industri som är stabil, permanent och fast - något som ligger till grund för den livliga sociala och ekonomiska aktiviteten som allt sker ovanpå den. Det var en korrekt berättelse, en gång. Tanken var att byggare / operatörer / producenter av massaktiverare (som elnät) separerades från användarna.

Men det är motsatsen till framtiden som artikuleras idag - av chefer inom el, vatten, transport och andra industrier - av affärsmodeller som i allt högre grad fungerar inom och mellan alla slags transaktioner. I allt högre grad förnyas infrastrukturen som en plattform, som - liksom plattformar i den digitala ekonomin - suddar uppdelningen mellan producenter och användare och möjliggör användningar som kan vara helt oväntade av nätverksbyggarna. Om allt som folkvalda, konsumenter eller anställda känner till en viss bransch är att det handlar om "infrastruktur", så saknar de medvetenheten om att vara en bra partner i dessa omvandlingar.

"Interstructure" fångar närmare de modeller som växer fram i dessa branscher. Smarta elnät gör det möjligt för företag och privatpersoner att skapa, handla och arbitrage el med sina egna produktions- och lagringstillgångar kopplade till nätverket. Ägare av rättigheter, från vattenförsörjning till järnvägsföretag, kan möjliggöra flöden av autonoma fordon och drönare längs privata transportvägar som inte strider mot allmän trafik. Ägare av fysiska anläggningar av alla slag, från parkeringsplatser till lager till vindar, kommer att möjliggöra autonoma materialflöden genom att leverera mellanstationer och laddningsplatser.

Från mekaniskt till biologiskt tänkande. Som Danny Hillis beskriver i Journal of Design and Science , "Upplysningen är död, länge intrasslingen." Upplysningstiden kännetecknades av linjäritet och förutsägbarhet. Det var en värld där kausala förhållanden var uppenbara, Moores lag ännu inte hade påskyndat förändringstakten och ekonomiska och sociala system ännu inte var helt sammanflätade. Men nu, som ett resultat av tekniska och vetenskapliga framsteg och ökningen av globaliseringen, består världen av flera stora och små komplexa adaptiva system, som är mycket intrasslade. Medan vi brukade kunna använda en berättelse om linjäritet och mekanik för att förklara världen, behöver vi nu en berättelse inspirerad av biologiska och andra naturliga system. Biologiskt tänkande är inte linjärt. Istället, som Martin Reeves och andra har skrivit, är det rörigt. Det fokuserar på experiment snarare än att hantera en process för att producera en viss effekt.

Från automatisering till förstärkning. De flesta företags- och policyforskningar rörande artificiell intelligens och ”framtidens arbete” är inriktade på automatisering - ersättning av mänskligt arbete och kognition med maskiner. Flera studier rapporterar en viss variation av samma berättelse: Ungefär hälften av alla jobb i avancerade ekonomier kan automatiseras bort till 2050, om inte tidigare.

Denna skarpa mänskliga mot maskin-dikotomi ger upphov till ett antal blinda fläckar och försummar viktiga dimensioner, såsom spridningen av komplexa adaptiva system och nätverkseffekterna som orsakas av deras intrassling. Det viktigaste är att det hoppar över det mest lovande möjligheten för företag och för alla samhällssektorer: gränssnittet mellan människa och maskin.

En berättelse om förstärkning, istället för automatisering, uppmanar företagsledare, beslutsfattare, forskare och arbetskraften att ägna mycket mer uppmärksamhet åt detta mellanrum.Företag och samhälle måste skapa en berättelse som fokuserar på AI: s potential att byta referensskala för flera uppgifter, ofta med flera storleksordningar. Ett bra exempel är personalisering. Varumärken som använder AI och egenutvecklad data kan gå från tiotals eller hundratals till hundratusentals kundsegment och se intäkterna öka med 6 till 10 procent, två till tre gånger snabbare än de som inte utnyttjar denna potential.

Amazon är ett bra exempel på AI som en källa till förstärkning snarare än bara automatisering. Företaget, en av de tyngsta användarna av AI och robotar (i sina uppfyllande centra växte antalet robotar från 1400 år 2014 till 45 000 år 2016), mer än fördubblade sin personal under de senaste tre åren och förväntar sig att anställa ytterligare 100 000 arbetare under det kommande året (många av dem är i centrum för fullgörande).

Poängen är att vi behöver en berättelse som uppmuntrar oss att generera mer med tillgängliga (mänskliga) resurser genom att utnyttja AI och teknik, inte en som tittar på ett begränsat spel för att optimera arbetskraftskostnaderna vart de än finns.

Förstärkningsberättelsen är inte begränsad till produkter och processer; det påverkar också yrken och ledningen. Precis som vad det innebär att vara läkare kommer att omformas genom tillgång till miljontals register och maskininlärning, kommer det att förändras betydligt att vara chef och driva en organisation. Den nuvarande trenden att decentralisera beslut kommer att i grunden omdefinieras och accelereras eftersom beslut i allt högre grad stöds av AI och data, "förstärker" beslutsfattare och möjliggör nya ledningsverktyg och nya organisationsstrukturer.

Kartografi som konkurrenskraftig imperativ

Mycket har redan skrivits om den överväldigande mängden data och information som nu är tillgänglig för chefer. Det som ofta saknas i denna diskussion är att huvudutmaningen inte ligger i att ha för mycket information (våra hjärnor översvämmas alltid med mer information än vi kan bearbeta), utan i informationsflödet som uppstår när vi saknar ett lämpligt ramverk för att skapa översvämningen meningsfull.

Kartläggning är en viktig, men mest förbisedd, del av att anpassa sig till snabba förändringar. Som exemplet med New York vid solnedgången visar oss kan berättelse och språk verkligen fånga oss i föråldrade syn på världen. Vi måste få medvetenhet om våra mentala kartor och rita om dem som behöver ritas om vi vill att världen ska vara vettig för oss igen. Det är ett företagsledande imperativ och ett samhällelig.

Med 73 procent av VD: er som ser en snabb teknisk förändring som en av deras viktigaste frågor (en ökning från 64 procent förra året) är det också ett konkurrensutsatt imperativ. Medveten kartläggning hjälper oss att anpassa oss till förändringar, men det driver också den. Fem hundra år efter renässansen kommer vi ihåg Columbus, Michelangelo, Brunelleschi, da Vinci och andra eftersom deras kartor definierade den terräng där deras ålder utforskades. Dagens upptäcktsresor avslöjar också en ny värld för oss. Nya kartor, nya berättelser kommer att dyka upp och kommer att definiera hur vi förstår det. Om vi ​​inte skapar dem är det någon annan.